Liberando la eficiencia: cómo un nuevo flujo de trabajo clínico reveló más tiempo cara a cara para pacientes y proveedores

Nueva logística para un viejo problema

En la Clínica de Neurología CNC atendemos pacientes con epilepsia, trastornos neuromusculares, esclerosis múltiple y otras enfermedades neurológicas, incluidas después del accidente cerebrovascular. Construir relaciones sólidas con nuestros pacientes requiere que los proveedores se sientan capacitados para tomarse su tiempo en cada visita. La clave para hacer esto posible es garantizar que la clínica funcione de la manera más eficiente posible.

Cuando me uní al equipo por primera vez, teníamos varios puestos vacantes de enfermeras registradas y maestrías, varios proveedores atendían a los pacientes y no había suficientes habitaciones para atenderlos; Tuvimos que repensar realmente el flujo de la unidad. Tuvimos que descubrir cómo reunirnos con nuestros proveedores a un ritmo saludable para permitirles un tiempo óptimo con sus pacientes y atender a más personas que necesitaban nuestra experiencia en neurología. 

Estaba convencido de que podríamos encontrar una manera de coordinar mejor el flujo de pacientes a través de la clínica, pero ¿cuál era la mejor solución? Para ayudarnos a realizar e implementar cambios, el liderazgo de CNC se asoció con el Proceso de mejora de la calidad de Lobo (LQIP).

Repensar el espacio y el tiempo

Terminamos alterando nuestros procesos de dos maneras principales: cambiando la forma en que los proveedores y los pacientes fueron asignados a las habitaciones y modificando la relación de trabajo entre el proveedor y el asistente médico (MA).

Problemas de matematicas

Anteriormente, nuestro flujo de trabajo tenía a cada proveedor asignado a dos salas específicas; en un buen día, las dos salas más cercanas a su área de trabajo. Si bien esta configuración era muy lógica, enmascaraba algunas ineficiencias y hacía que pareciera que nuestras salas de examen estaban a su máxima capacidad durante todo el día. 

Sin embargo, esta forma de asignar habitaciones no tuvo en cuenta las cancelaciones ni el flujo y reflujo en tiempo real de pacientes que visitaban el CNC. Cuando se consideraron estos factores (y los requisitos de la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional), resultó que cada proveedor solo necesitaba aproximadamente 1.25 habitaciones, no 2. 

Sabía que reducir 2 habitaciones a aproximadamente 1.25 requeriría un enfoque completamente nuevo, así que busqué ideas en otras clínicas. Encontré la solución más plausible. de observar cómo el Centro de atención ambulatoria del quinto piso (5ACC) organizaba su flujo de trabajo, y lo adaptó para que se adaptara mejor a la Clínica de Neurología CNC. Nuestras asignaciones de habitaciones se convirtieron en “por orden de llegada”.

Reasignación de sala de examen

Primero, cambiamos la forma en que asignamos las salas de examen y el proceso de alta, lo que nos obligó a ajustar la estructura de nuestro equipo. Eso significó crear dos puestos de administrativo para pacientes ambulatorios para gestionar el servicio de altas y tres coordinadores de atención al paciente (PCC) para ayudar con la parte administrativa del flujo clínico. Dado que el proveedor normalmente sería la última persona con el paciente antes del alta, ahorramos tiempo a todos en la clínica al hacer que el proveedor imprimiera las instrucciones de la visita y acompañara al paciente hasta el mostrador de alta. Esto significaba que el MA o el RN podían limpiar la habitación mientras el proveedor acompañaba al paciente hasta el mostrador de alta, dejándola lista de inmediato para el siguiente paciente.

Con estos cambios de personal y flujo implementados, ajustamos nuestro proceso para que los pacientes pudieran alojarse en cualquier sala de examen que estuviera disponible. Los proveedores ya no tenían habitaciones asignadas. Existía la preocupación de que este proceso dificultaría las cosas para los proveedores, pero en la práctica, era más probable que alojaran a sus pacientes cerca de sus áreas de trabajo y lo hicieran más rápido porque siempre había una habitación abierta y limpia lista para el paciente. Esta flexibilidad abrió espacio y nos permitió contratar más proveedores para atender a más pacientes.

Rutinas de relación

A continuación, cambiamos la forma en que nuestras AM y proveedores trabajaban juntos. Este cambio requirió algo de prueba y error. Inicialmente intentamos tener espacio para las MA para cualquier proveedor; sin embargo, descubrimos que este sistema dificultaba que los proveedores realizaran un seguimiento de qué MA había alojado a su paciente, lo que generaba ineficiencias a la hora de obtener más información o respuestas a las preguntas. 

Entonces, comenzamos a asignar MA a proveedores específicos dentro de una subespecialidad para que los mismos proveedores y MA trabajaran juntos día tras día, simplificando las interacciones clínicas. Esta relación MA-proveedor ayudó a la comunicación porque el proveedor siempre sabe con quién debe comunicarse si tiene preguntas o si desea realizar pruebas adicionales. 

Trabajar con proveedores asignados permitió a las AM conocer sus preferencias. Por ejemplo, si un MA sabe que su proveedor está particularmente preocupado cuando la presión arterial diastólica de alguien es inferior a 70, ese MA volverá a comprobar automáticamente una diastólica inferior a 70 sin esperar a que el proveedor lo solicite. Pequeñas mejoras en la eficiencia conducen a una mejor atención al paciente con el tiempo.

Triunfar como equipo

Simplemente implementar un nuevo proceso, por maravillosamente eficiente que sea, no conducirá al éxito. La clave de un resultado positivo es tener un equipo con la actitud adecuada. El CNC está abierto a nuevas ideas, dispuesto a aprender de los demás y puede soportar los dolores de la adaptación por el bien común. Ayuda que el equipo haya pasado por muchas cosas juntos y nos apoyemos mucho unos a otros.

También tenemos una asociación real entre nuestros proveedores; no es una lucha de poder porque entienden que la mejor manera de atender a nuestros pacientes es unirnos para abrir el acceso para todos. 

Otra ventaja que tenemos en esta unidad es nuestro increíble equipo de enfermeras y maestrías, varias de las cuales trabajaron en la UCI de Neurociencias en el pico de la pandemia de COVID-19 y aprecian lo que puede significar para la dotación de personal ser más eficiente con el tiempo. 

Tuvimos mucha suerte de poder contratar personal increíble dentro de la organización y encontrar la opción perfecta para quienes amaban la enfermería de neurología pero necesitaban un descanso de los desafíos que conlleva trabajar en la UCI. Se unieron al CNC renovados y listos para ayudar a abordar las ineficiencias.

Resultados gratificantes para pacientes y proveedores

Hemos visto algunos resultados impresionantes desde que hicimos estos cambios logísticos:

• Hemos reducido la cantidad de tiempo promedio en el que un paciente no interactúa con un miembro del personal o un proveedor de 39 minutos a 12 minutos; eso es media hora que podemos convertir en tiempo cara a cara entre pacientes y proveedores.
• Pasamos de tener cero salas disponibles a tener entre 7 y 17 salas disponibles, dependiendo de la sesión. 
• Nuestros proveedores aprecian las mejoras: sus pacientes reciben alojamiento más rápido y el flujo es más organizado.
• La comunicación ha mejorado entre el personal y los proveedores. Se siente como si hubiéramos profundizado nuestras relaciones profesionales como equipo.
• En medio de toda la agitación que la industria de la salud ha enfrentado recientemente, hemos podido mantener una dotación de personal consistente y adecuada. 

Esperando una atención superior

Ahora que hemos abierto espacio para más especialistas, esperamos incorporar médicos que compartan nuestros valores y actitudes hacia la atención al paciente, es decir, aquellos que estén dispuestos a aceptar algunos dolores de crecimiento cuando eso significa ofrecer una atención superior a nuestros pacientes. 

Al mismo tiempo, nuestro objetivo es formar un equipo que aprecie el valor de la experiencia de todos y nos esforzaremos para garantizar que cada minuto cuente. Nuestro objetivo es sentar las bases para los futuros neurólogos y fomentar una actitud de situaciones clínicas desafiantes percibidas como "suficientemente buenas", mientras trabajamos siempre para lograr mejores experiencias clínicas y resultados para los pacientes.

En el verano de 2023 planeamos abrir una clínica para el dolor de cabeza y esperamos implementar allí también los procesos más eficientes. Continuaremos adoptando prácticas que mejoren la atención al paciente y mejoren los flujos de trabajo para nuestros proveedores y miembros del personal. Me siento afortunado de trabajar con un equipo de CNC que tiene una actitud de mente abierta que hace posibles estas mejoras.